“我是一名人力资源经理，最近刚入职一家规模较大的公司，隶属于集团总部，公司下面有多个分子公司甚至有海外公司。一直以来各分子公司都有自己的人力资源部，对于人力资源工作都是各公司独立管理，自给自足。最近，集团总部决定，为了公司的战略发展，在新的一年里将由总部人力资源部对各分子公司进行统一管理。”
集团总部对子公司人力资源管控需要系统思考、全面谋划，不是简单一句“为了公司的战略发展，在新的一年里将由总部人力资源部对各分子公司进行统一管理”就能解决的。很有可能，这个要求本身就是错误的。
实际上，集团人力资源管控是整个集团管控体系构成的一部分，人力资源管控模式必须服从于集团管控模式，如果抛开集团管控而单独讨论集团人力资源管控，可能会出现管理体系相互冲突的问题，尤其当集团管控模式有多种形式时。
一、什么是集团管控？
mba智库对于集团管控是这样定义的：集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团总部对下属业务单位的管控与单体公司高层对部门、个人的管控是有很大区别的。对单体公司而言，企业有严格的层级关系和明确的职责划分，而且这种管控是天然形成、有法律依据的，管控好坏取决于企业内部的相关机制的设计以及管理者的管理能力。
但集团企业则不同，从法律层面来看，子公司与集团总部之间都是独立的法人，在管理方面并没有直接的隶属关系，集团总部只是子公司的股东或股东之一（甚至一些虚拟的集团总部连股东都不是），而法律对于股东的权利集中在权益分配、子公司公司董事会成员确定方面。因此，通过控制董事会进而控制子公司重大经营活动、重大人事任免是母公司常见的管控手段。
除了缺乏法律支持之外，集团企业的管控能力也明显不足。不少的集团企业是先有“儿子”，后有“老子”，集团总部是在其中某一个比较强大的子公司基础上建立起来的，然后再对其它子公司或者孙公司进行管理。集团总部的本身可能都不具备这种能力，尤其当下属业务单元多元化程度比较高的时候，这种管理的难度尤其高。
二、为什么要实施集团管控？
原本多个相互独立的企业，各自按照各自的管理体系正常经营，那为什么要整合到一起、实现集团管控呢？简单来说，有两个目的：
（一）规模效应：虽然各子公司的经营范围、行业属性不同，甚至地理位置相关很远，但仍然有一些资源是可以共享的，比如人力资源共享服务、政府资源、供应渠道等。通过实施集团统一化管理（比如通用材料统一采购），可以降低成本，提高利润水平。
（二）协同效益：各子公司之间、子公司与集团总部之间在某些方面相互协同，能够实现资源效用最大化。尤其是业务之间有互补的子公司之间，在产品研发、市场开拓方面可以相互协同，实现集团利益最大化。
集团总部本身并不直接创造价值，他的价值就是要实现1+1>2，实行集团管控后各业务单元所创造的利润要大于各业务单元单独经营模式下所创造的利润（也可能是其它指标），也可以把这种价值叫做“母合价值”。一般而言，集团总部创造“母合价值”的方式主要有四种：
1.单独影响。 价值来源于集团总部针对子公司的战略决策、人事任命、预算控制、资本投资、资源整合等直接的价值输出与专业支持，帮助子公司提升价值创造能力，这主要取决于集团总部在哪些方面、多大范围能能够提供相应的指导、支持。
2.联结影响。 母合价值产生于子公司之间更加密切的合作与协同效应。这主要取决于集团总部在资源调配、优化方面的能力。
3.共享服务平台影响。 母合价值产生于母公司为其子公司提供统一的共享服务支持。这主要取决于总部相关职能提供的服务水平。
4.整体发展影响。 母合价值产生于业务组合管理，这主要取决于集团总部业务优化的能力。
三、人力资源管控模式影响因素及管控模式
（一）影响人力资源管控的因素
集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。
图1 影响人力资源管控模式的因素
1.从集团管控模式来看，由于不同子公司的战略地位、业务相关性等方面的不同，集团总部所选择的管控模式会有所区别。而这种区别直接表现在集团总部与子公司之间的职责与权力界面不同。越是管控比较深入、全面的，总部相对集权，很多重要的职能收归集团总部履行，子公司沦为单独的生产基地或研发基地，以执行为主。而对于某些子公司，集团总部对具体的业务管理不多，各项职能集中在子公司内部。
图2 集团管控模式影响因素
图3 不同管控模式下总部与下属业务单元职责界面划分
因此，想要做好集团人力资源管控，首先要梳理集团管控模式，据此制定人力资源管控模式。
2.从人力资源管理体系的完善程度来看，如果总部的人力资源管理职能模块比较健全，以为着总部的人力资源管理能力比较强，有能力对下属业务单元的人力资源进行统一、有效的管理。但如果总部的人力资源管理本身就十分孱弱，那将下属业务单元的人力资源管理职能收归总部就只能是一个悲剧。
同样，如果某子公司的人力资源管理能力很强，而且其行业特殊性比较明显的，总部只需要把握方向即可，也没有必要过多的干预。
3.从人力资源专业人员整体素质来看，人力资源专业人员的能力也会影响总部的管控能力，如果总部人力资源人员专业化程度高，能够实现对下属业务单元的指导和管理，那么加强对子公司的管理是没有问题。反之，本身不具备这个能力，但却将权限都收上来，根本起不到有效作用。
（二）人力资源管控模式分类
从大的方向来看，集团人力资源管控模式可以分为三类：操作管理中心、政策监控中心、顾问服务中心，分别对应操作型管控模式、战略管理型管控模式、财务管理型管控模式。
图4 人力资源管控模式
不同人力资源管控模式下，集团总部与下属业务单元之间的角色定位不同，人力资源核心职能的分工也会有所区别。
图5 不同管控模式特点
当然，在实际操作过程中，各项职能未必严格按照这样的标准进行划分，某些方面可能会根据企业的实际情况进行调整。
四、人力资源管控体系设计
第一步：明确不同子公司的人力资源管控模式
根据集团的管控模式，结合集团总部的人力资源管理能力（人力资源管理体系及人力资源专业能力），以及行业划分等方面的特殊因素，分别确定不同业务单元应当采取的人力资源管控模式。
第二步：明确总部与下属业务单元权责划分
根据所确定的人力资源管控模式划分，明确人力资源管理各项权责在集团总部人力资源部门与不同管控模式下的业务单元之间的划分。
图6 不同人力资源管控模式总部与子公司分工示例
在进行职责划分的时候，尤其要关注集团总部与下属业务单元相关部门之间的接口部分，尤其是集团总部人力资源部门与下属业务单元人力资源部门之间的分工情况，避免出现遗漏、重叠。
图7 不同管控模式人力资源分工示例
在明确职责的同时，也需要将履行职责所需要具备的权限进行划分，从大的方向来看，可包括人权、财权、事权（业务权限），人力资源管控中，涉及比较多的是人权和事权的划分。
图8 不同管控模式下权限划分区别
第三步：设计管控流程与制度
这一部分实际上是将之前确定的职责、权限划分通过流程、制度的方式进行具体化、固化，尤其当该项业务横跨集团总部与下属业务单元时，这类流程、制度应作为重点关注对象，这样才能保证整个管控模式有效运行。
图9 人力资源主要管控流程示例
第四步：建立统一化的人力资源信息系统
建立统一的人力资源管理系统既有助于提升集团总部人力资源的管控能力，也能大大的提升工作效率，还有助于为下属业务单元提供更多的共享服务。因此，在有条件的情况下，应尽量统一人力资源管理系统。
五、集团人力资源管控重点关注事项
虽然前面开展了很多的工作，但最终落实到结果上无非就是几点，关键人才保障、人工效能提升、经营业绩良好。因此，在整个管控体系建设及运行过程中，需要重点关注这几个方面。
（一）人员管控
人员管控的重点在于关键人才管理和人力资源规划的管理，这两项工作都是确保能够提供集团发展所需的人力资源。
1.关键人才管理：集团总部人力资源的管控重点之一在于对关键人才的管理，这里面包括关键人才的确定、关键人才的储备与发展，以及关键人才的激励，这些职能实际上涵盖了人力资源大部分主要职能，只不过关注的对象不再是全员而是关键人才。
图10 关键人才管理主要内容
2.总体人力资源规划：人力资源规划也是管控过程中需要重点关注的，需要根据各类战略目标的关键驱动因素，从公司战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源规划。当然，总体人力资源规划可以兼顾全员，但在具体操作的时候，对于非关键岗位，可由子公司自行制定、上报，集团人力资源部门提供方法方面的支持，并且审核其方法运用正确性，以及所采取的措施是否得体。而更为关键的是，跟踪各项措施的落地执行情况，及时纠偏。
（二）人工效能管控
在人工效能方面，可以从人员编制、人工成本、人工效率方面进行管控，具体根据企业的管控方式以及下属业务单元的业务特点来决定。
1.人员编制管理：这种方式也是一些企业对于子公司比较常见的管控模式，按照行业的管理，根据子公司的年度产值，核定人员编制，在编制范围内，支公司可自由支配。宏观定编需要合理控制好各类人员的数量与比例关系。关注相关外部企业的数据，以及自身各类人员比例关系的变化，进行总体控制与调整
2.人工成本控制：人工成本控制是从预算控制的角度来对子公司的人工支出进行约束，这与人员编制和薪酬福利水平有关系，如果通过预算来套算新设定的编制和薪酬水平下的人工成本情况，如果人力成本远高于预算，则还需进行对总编制数或者薪酬水平的调整。当然，也可以让下属业务单元自行调整，总部只需根据总收入/总产值或者业务增长情况确定人工成本的数额。
3.整体人工效率与效益：采取这种方式则对下属业务单元的人员使用效率提出了更高的要求，比如，在一些零售行业会对下属业务单元提出人效、坪效要求，督促下属业务单元提升经营效率。这需要结合历史数据及行业数据来确定。
（三）子公司业绩考核方式
严格来说，这并不纯粹属于人力资源管控范畴，运营、财务、战略管控内容中都会涉及到相关的项目，这种考核主要针对的是子公司经营班子的业绩考核。
在开展绩效考核时，除了针对子公司经营班子的考核之外，人力资源管控内容中还包括对于外派高管、外派董事的考核，而对于这部分人员的考核，关注的不只是经营、管理方面的成绩，还会涉及一些软性的因素，比如集团战略思想的贯彻、文化的融合等。
同时，对于纳入集团管理的关键人才，集团人力资源也应当关注他们的业绩考核情况，同时，也应该增加能力、态度等周边绩效的考核，并根据考核结果进行人才梯队的优化。