传统百货店很像是一个消费风向标，如果说2013年是降温下垂，2016年迎来网购劲吹，那么2019年就是转向、转型年，从南到北，百货类店铺业绩持续下降，被迫大面积转型调改，但是传递的声音是多数店铺调改效果不理想。
抛开天气冷暖、隔壁老王搅局这些拿不到桌面的因素，内部起码有以下三块硬骨头，亦可谓重大阻力需要解决、啃下来。
一、人货场的人，不止有一个
2016年以来，各种言说场合都在流传“人货场”这三个字，不约而同地认为人是指向顾客，从路人甲角度看的确如此，然而，任何交易关系范畴成立的前提是成对儿出现。
如果从消费成立的主体与客体关系分辨，就会轻易发现我们传言的人，不止有一个，还有一个与消费者对应的主体，员工团队，或者叫销售者。
笔者在多个场合解读零售业大众心理现象，分析消费心理和销售心理的对应关系，其中销售心理的主体就是销售团队，只是专注于消费者，在一定程度上只是一个向度，要想完成等价交易，必须关注销售心理，看到销售者这个主体向度，不然，随便抓来一个张三、打开笔记本也能顺应消费者需求。
企业的决策者、一把手，基本上是企业的一尊，大大小小的事情，基本都是一把手工程。他的决策能力、专业境界、人格偏好会直接影响企业的活跃程度和走向。他要是唱歌跑调，一两句问题不大，如果连续几句甚至一段都跑调，那就一定会把团队节奏带偏，甚至唱不下去。
他要是温度低，团队都会觉得手脚发冷，笑起来也是僵硬的。在多元多域、网络化交际的现在职场，“一桶姜山式”团队聚合模式已经淘汰了，经营团队的活跃度和自新力，是决定能不能把一份规划完美呈现、持续维护的关键。
很可惜的是，近几年来，传统企业、包括百货店的经营团队的沟通、吸纳的活跃度以及自我更新的竞争力，相对于新兴零售企业团队下滑程度在加大(如图示意)。中高层经营团队年龄普遍偏大，后续年轻力量匮乏，学习认知力不足，即使认同的东西，由于多种因素影响其转化力也在下降。
二、人货场的货，不止于拼装
店铺现场空间炫目漂亮固然喜人，但是投入大、维护难，和现场经营产品还要匹配，不然就成了积木拼装。更重要的是转型以后场地经营什么、用什么模式经营，这是全局性的困惑。
2015年4月2日，日本大阪的lucua1100时尚购物中心开业，它是颠覆了开业两年便关闭的伊势丹百货店的转型升级产品。在2015年1月19日发布的预告中，经营产品的组合亮点有：全国首店27个、西日本首店34个、关西首店10个、大阪首店11个、梅田商圈首店22个。
其主要做法体现出的特点有三，一是改变伊势丹传统的联合模式，大规模引入租赁模式，同时给伊势丹保留一点面积;二是特别专注产品差异化，在经营经营面积有限的条件下，引入首店;三是主动谋划产品，提前三个月便搞定、公示产品组合，而不是等待品牌上门、坐地要价。
引入差异化首店策略已经被国内行业认同。根据中商数据统计，2018年上海共开设首店835家，19家全球首店及亚洲首店，301家全国首店及大陆首店。 2019年上半年，首店引进数量排前三的是上海498家、北京328家、成都237家。
即使行动较稳重的政府主控部门，也注意吸收专家智慧，纷纷出台倡导和支持首店政策。2019年3月，北京市发布《关于鼓励发展商业品牌首店的若干措施》;4月，成都推出《关于加快发展城市首店和特色小店的实施意见》;10月，济南印发《济南市支持首店经济和连锁经营发展的若干措施》。
笔者的建议有三，一是改造升级一定要看清楚定位目标业态的价值特点(如图示意)，百货店升级的本质还是百货店基因，生活中心则不同，其本质是聚合高频度生活化功能产品，按中商联副会长王耀的话说，客流是分子、商品是分母。逐步细分的业态、业种的边界差异很大，不能张冠李戴。
二是从日本美国的演变看，租赁化经营是大趋势，但是租赁商户的遴选必须有关联、互相借力，部分老化低端产品将拖累整体质量粗俗化，需要大幅度提高专业运营能力。
三是联营还可以做，但前提是要在根本上提高服务营销品质，走出去，或者利用数字化手段寻找人气高的合作伙伴，决不能依照惯性坐等渔利，传统企业中关系较深、坪效越来越低的合作者，应一别两宽，不然很快会面临象棋的双将局面。
三、人货场的场，不止会学舌
传统意义的场，就是店铺现场，随着网络化普及，大家基本意识到场的定义范围包括网络平台、数字化智能渠道，但是，落地实用效果缺乏评价，很多企业说得好听、实际落地效果不佳。
笔者编制的北京市提升服务质量三年行动计划的服务规范中，将数字化应用程度作为三大评价维度之一，从2019年全市多家店铺实地评价调查的结果看，大体印象如下：
一是各企业、各店铺应用程度首尾差异很大，有的企业或店铺做的非常好，已经形成数字化分析工具包，独立成商业产品，场域触达、覆盖、反馈方式科学化程度很高，具有标杆价值。但是也有貌似时尚的店铺，连基础的会员接触工具也不完善；
二是店铺网络信号不稳定或不均衡，查询的内容不系统，界面不够友好，经常断片儿，点击利用不便捷，与现有的智能终端功能无法匹配，顾客感知比较郁闷，意见很大；
三是企业内部各部门联合评价管理系统不完善或者不具备稳定应用的条件，数字化管理方向不明确或者说还在徘徊。
笔者的感慨是，经过5年左右的探索创新，到2019年数字化应用已经是大势所趋，非常可惜，一些传统企业、店铺的数字化工具落后于顾客的感知、落后于经营合作伙伴的布局、甚至落后于一线员工自己的数字化认知和应用。
对于想要转型升级为新的业态、业种的传统店，一定要编制系统的执行方案(如图示意)，解决基础层级的数字化场域应用障碍，尽快解除未来服务营销市场开发的掣肘要素，从触达到查询、从推送到定制、从营销到管理，分层级培养跨渠道的新型服务价值链，驱动创新发展。
